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Howard Schultz volta ao comando da Starbucks no cargo de diretor-executivo

Greg Farrell

Howard Schultz, fundador e executivo-chefe da Starbucks
Em seu escritório espaçoso e sem muitos móveis na sede da Starbucks num terreno da zona industrial ao sul de Seattle, Howard Schultz diz que ele não é nada além de um fornecedor de grãos de café de alta qualidade. “Eu sou na verdade um mercador”, diz ele, sorrindo. “Tenho uma percepção do que as pessoas querem.”

“Mercador” é uma descrição um tanto modesta para o nativo de Nova York de 56 anos, que voltou ao papel diário de diretor-executivo há dois anos para ressuscitar a fortuna da companhia que ele nutriu desde a infância até se tornar uma marca mundial. Alguns veem Schultz como um líder visionário, reunindo uma força de trabalho desesperançosa contra a mediocridade que havia tomado conta da companhia.

Uma coisa impossível de negar é sua paixão pela companhia. Questionado por que ele voltou como diretor-executivo, ele responde: “O motivo é amor... Eu amo essa companhia. Eu amo essas 180 mil pessoas. Sinto-me responsável por eles e pelos acionistas.”

Quando Schultz retomou sua posição como diretor-executivo, substituiu Jim Donald em janeiro de 2008, a companhia estava em desordem, vítima da superexpansão. De 2000 a 2007, ela cresceu de 9 mil lojas para 15 mil, com uma presença em 43 países, mas estava indo mal nos EUA, registrando quedas ano a ano em muitas lojas.

Pior, a vantagem competitiva da Starbucks durante os anos 90 – sua posição de “pioneira” na categoria de cafeterias – havia desaparecido. No topo do mercado, redes norte-americanas como a Peet's e outras lojas especializadas tiraram em parte a posição privilegiada da Starbucks, enquanto no mercado de massa, rivais como o McDonald's e Dunkin' Donuts melhoraram a qualidade de seus produtos e com preços mais baixos do que a Starbucks. O McDonald's comprou até espaço publicitário em outdoors, atacando os preços altos da Starbucks com slogans como “four bucks is dumb” [“quatro dólares é estupidez”] e “large is the new grande” [“'large' é o novo grande”], zombando das palavras em italiano que a Starbucks usa em seu menu.

Em 2007, com a recessão, as vendas da Starbucks caíram. Logo a companhia passou a ser vista como a garota propaganda de uma época superada de excessos fúteis.

Schultz levou a crítica para o lado pessoal. “Quando você ama alguma coisa e alguém tenta tirá-la de você, você luta”, disse. Tomando um café fresco, ele se lembra da reprovação dos analistas e especialistas que diziam que “os bons tempos” da Starbucks tinham acabado.

A história de Schultz com a Starbucks – que terá sua reunião anual esta semana – começou em 1982, quando ele deixou seu confortável emprego como executivo de vendas de uma companhia de utilidades domésticas para se tornar diretor de marketing da Starbucks, na época uma rede de quatro lojas de grãos de café em Seattle. No ano seguinte, em Milão, ele teve uma epifania quando viu uma apresentação de baristas italianos e do clima comunitário que eles conferiam às cafeterias italianas.

Suas sugestões de que a Starbucks devia servir café entraram por uma orelha e saíram pela outra, então ele saiu para inaugurar sua própria cafeteria, a Il Giornale. Mas em 1987, ele levantou US$ 4 milhões com investidores que financiaram o Il Giornale para comprar a Starbucks e transformá-la numa rede de cafeterias de alta qualidade. Cinco anos depois, ele saiu a campo e lançou a empresa para sua ascensão meteórica. Ele deixou o cargo de diretor-executivo para se tornar presidente em 2000.

Depois Schultz comprou a equipe profissional de basquete Seattle Supersonics, prometendo administrar o time de segunda divisão como uma empresa para que ele ganhasse um campeonato. Ele logo percebeu que havia cometido um erro. “Percebi logo que eu havia mergulhado no lado fundo da piscina e não estava gostando da temperatura”, diz ele.

Depois de várias temporadas frustrantes, Schultz vendeu o time para investidores de fora da cidade que mudaram a equipe para Oklahoma, transformando-o em “persona non grata” na cidade que escolheu para morar.

Enquanto isso, a Starbucks começava a ter problemas. Em fevereiro de 2007, num episódio que ficou conhecido como “memorando do dia de São Valentim”, Schultz criticou o que ele via como a “commoditização” da experiência Starbucks. O memorando atacava Donald, mas irritou os antigos gerentes de lojas, que haviam testemunhado a erosão da “experiência” Starbucks. No mês de janeiro seguinte, quando retomou o cargo de diretor-executivo, Schultz decidiu que era importante reconhecer os erros da companhia, e sua própria responsabilidade sobre eles. “Tivemos que sentar e admitir para nós mesmos que havíamos cometido erros”, diz ele. “Embora eu não fosse o diretor-executivo, eu era presidente”.

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Em 2008, a companhia anunciou que fecharia 600 lojas que iam mal e demitiria 12 mil pessoas. Ela também embarcou numa campanha de produtividade para cortar gastos de suas lojas enquanto melhorava o serviço aos clientes. Schultz diz que sua posição na companhia significava que ele tinha mais poder de ação – por parte dos empregados, acionistas e analistas – para fazer mudanças drásticas.

Mais importante que isso, Schultz também articulou uma visão de onde ele queria que a Starbucks chegasse e enviou uma enxurrada de memorandos para todos os funcionários, compartilhando essa visão. “Tive que me comunicar muito mais, de formas que eu não costumava fazer”, diz ele.

Ler esses memorandos hoje, que tinham títulos como “Comunicado do Plano de Transformação de Howard Schultz nº 1” e “Comunicado do Plano de Transformação de Howard Schultz nº 2” e assim por diante, é entrar num mundo onde o diretor-executivo se tornou uma espécie de “líder querido”, inspirando seus subordinados. Na “Comunicado nº 4”, abaixo do título “O que eu sei que é verdade”, Schultz escreveu: “Não vamos nos desviar do nosso curso – nós somos e seremos uma companhia estável, conhecida por inspirar e nutrir o espírito humano”. Por fim, de um jeito floreado digno de Napoleão às vésperas da batalha, Schultz prometeu: “Vou liderar a companhia de volta para onde ela pertence, mas preciso de sua ajuda e apoio... Minhas expectativas em relação a vocês são grandes, mas maiores ainda em relação a mim mesmo.”

Essas exortações podem parecer cafonas, mas numa companhia em que Schultz é visto como um messias, as cartas estabeleceram um tom importante. A qualidade melhorou em toda a rede, a companhia cortou US$ 580 milhões em gastos e as vendas nos EUA aumentaram 4% no último trimestre comparadas ao mesmo período do ano passado. No mundo todo, a companhia tem uma renda anual de cerca de US$ 10 bilhões.

Mas nem todos os gastos foram cortados. Schultz foi criticado por enviar 10 mil gerentes de lojas nos EUA para New Orleans de avião para uma conferência de liderança em outubro de 2008. Na época, mercados importantes estavam estremecidos com o colapso do Lehman Brothers, e a ajuda ao AIG e aos maiores bancos do país.

Schultz gastou “dezenas de milhões de dólares” para levar os funcionários da Starbucks para uma cidade que ainda estava se recuperando do furacão Katrina. Funcionários voluntariaram mais de 50 mil horas de trabalho para ajudar organizações não-governamentais a consertar casas e limpar ruas. Eles então se reuniram num grande auditório onde Schultz falou sobre o “desafio” em que todos se encontravam, e como eles iriam contorná-lo.

“Esta foi uma das coisas mais inteligentes que fizemos para restaurar os valores da companhia”, diz Schultz sobre o retiro de New Orelans. Ao reorientar sua força de trabalho, a Starbucks teve um retorno muito maior do que os gastos dessa aventura, diz ele.

É uma mensagem que precisa ser reforçada continuamente, diz ele. Depois da entrevista ao Financial Times, Schultz falou numa conferência de 50 gerentes de lojas na frente da sede da empresa. Depois de parabenizá-los por seu papel em “numa das maiores reviravoltas na história corporativa”, ele alertou-os contra a complacência. “Não podemos permitir que a mediocridade volte aos nossos negócios. A pior coisa que podemos fazer é não entender o que aconteceu há três anos.”

O currículo
Nascido em 1953 no Brooklyn, Nova York.
Formação escolar: Bacharelado em comunicações em 1975 na Universidade Northern Michigan, que ele frequentou por causa de uma bolsa por jogar futebol americano.

Carreira: começou como vendedor da Xerox em 1976 antes de entrar na Hammarplast, uma fabricante de produtos domésticos de plástico em 1979. Entrou na Starbucks como diretor de marketing em 1982. No ano seguinte, tentou fazer com que a Starbucks deixasse de vender grãos de café e passasse a servir café pronto. Quando encontrou resistência, inaugurou sua própria cafeteria, Il Giornale. Comprou a Starbucks em 1987. Abriu o capital da companhia em 1992. Deixou o cargo de diretor-executivo em 2000, mas continuou como presidente. Voltou ao cargo de diretor-executivo em 2008.

Interesses: Gosta de andar de bicicleta e assistir futebol americano, e torce para o New York Yankees.


Tradução: Eloise De Vylder